行業年輕就意味著，大家都經驗不足。所以房地產行業有一個特別的現象，就是學標桿。在一個階段，哪個房企做的最好，大家就向它學，幾乎每個房企都有自己在業內的對標對象。不少以黑馬姿態實現逆襲的房企，就是向前輩學習的“學霸”，以“小萬科”、“小碧桂園”、“小萬達”的形象脫穎而出。

　　目前，房地產行業已經經歷了三次學習浪潮。

　　一是行業啟蒙期，大家學萬科、龍湖，重點是制造。

　　二是行業爆發期，大家紛紛開始學碧桂園，重點是戰略。

　　三是行業成熟期，也就是現在，大家又開始學濱江了，重點轉向精細化運營。

　　每一個學習對象都是最適應當下生存環境的優勝者，但是主流的學習對象，并不代表絕對正確。對一個個具體的企業來說，自己要學誰，關鍵要看企業目前所處的發展階段和能力短板。

　　下面詳細來說。

　　起步期重點是制造能力

　　向萬科學習產業化和標準化

　　2005年，萬通董事長馮侖提出“學習萬科好榜樣”的口號，在行業內掀起一股學萬科的風潮。

　　之前，內地開發商一直采用的商業模式還是香港模式——儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花。

　　但是，當時內地正處于城鎮化建設的快速發展期，香港模式在單項目開發中可以充分挖掘土地價值，提升利潤，但并不適合大規模的開發，因為不能快速復制。當時的內地房企，在開發過程中很多是一事一議，還沒有形成標準化的開發流程，沒有標準化的管控手段，效率非常低。

　　因此，走專業化路線的萬科，開始成為行業學習的對象。當時學習的內容主要在三個方面

　　一、學流程標準化，增強管理能力

　　在房企的快速擴張期，很容易管理混亂。萬科規劃設計部編制的標準化的內部開發流程，可以比較好地解決這個問題。

　　一方面是厘清權責分配，每個環節誰負責，不能是一本糊涂賬。流程標準化，可以在關鍵點上，明確哪些歸集團管、哪些歸一線公司管。比如萬科的產品研發工作在集團，一線設計過程中哪些環節需要集團確認批準，不批準就不能進行下一步?？梢栽诳焖贁U張期，強化集團對一線的管控。

　　另一方面，在標準化流程的基礎上，可以對每個階段的工作標準進行量化。在每個階段，各個部門怎么配合，要完成什么工作，工作的量化指標是什么，要產出哪些階段性成果。這種標準化流程，可以讓組織效率大大提高。這套做法，自然成為行業爭相學習的樣板。

　　二、學產品標準化，提升產品品質

　　規?；姆科蠖紩龅揭粋€問題，就是各個城市之間開發水平往往相差很大，項目一多，集團根本管不過來。所以，怎么通過產品標準化來控制開發水平，也是這個階段房企的學習重點。

　　萬科住宅標準化從2003年開始建設，首先根據客戶細分，劃分出不同客戶的價值關注點，推出客戶對居住面積、居住環境、產品結構風格、產品指標和局部指標等方面的居住要求。進而將居住要求轉化為技術標準，落實到設計、部品、功能、戶型、組團的模塊化。

　　除了技術標準，在實施標準上，萬科則發布了“雙標”文件，即《住宅使用標準》和《住宅性能標準》，建立了萬科嚴格的內控標準，也形成了行業最早的標準化體系。

　　這種體系化的產品設計思路，對當時尚且原始的小舢板房企來說，還是相當震撼的。甚至，直到近兩年，很多房企開始做標準化建設，依然是在學習萬科。

　　三、人才標準化，提高團隊能力

　　要讓產品品質在復制擴張的過程中不失控，除了集團的規范，一線員工的工作能力，也相當重要。在這個問題上，萬科通過研發和經驗總結，輸出完整的工作方法論和工具來給一線賦能。

　　例如拿地階段，有土地屬性清單、城市地圖，這些工具能提高拿地準確度;

　　前期定位階段，“七對眼睛”的工作方法論，實現精確的產品定位;

　　售后階段，有客戶服務“6+2”步法，讓每一個項目都能向客戶提供高標準的服務體驗。

　　萬科以客戶為導向的房地產開發流程

　　一個職場新人，在萬科的這套體系中接受思維、方法訓練后，成長速度往往非?？?，項目一線員工往往都有很強的戰斗力。這也是為什么，很長一段時間，地產人寧愿降級降薪，也要到萬科去“鍍金”。很多房企也喜歡高薪從萬科挖人，現在業內的高管有萬科背景的依然是最多的。

　　在這階段，房地產藍海里的小舢板逐漸成型。很多草根民營企業，開始進行制度轉型，學習先進的制造經驗。

　　萬科、恒大、龍湖依靠產品系大規模復制，做到全國幾百上千個項目同時開發。以產品標準化為前提，配置標準的團隊，再輔以精細化的流程體系，是這個階段的主要功課。

　　爆發期重點是運營

　　向碧桂園學習快周轉和員工激勵

　　前幾年，隨著行業集中度快速拉升，地產行業資源和人才都開始向頭部集中，房企想要發展，必須快速上規模。各路房企開始跑馬圈地，搶地盤。

　　碧桂園在這段時間，從400多億到1000多億，從1400多億到3000億，6年時間銷售規模翻了七倍!而且碧桂園的銷售額來源于，大量低均價的三四線城，以及并不太多的合作開發并表。這種在有限的資源條件下，通過內外部的杠桿，撬動巨大規模的成績，讓碧桂園成為行業的明星，和大家取經的對象。

　　這個階段，行業的學習重點也從產品制造，向高效運營轉移。

　　一、極致的運營，提升每個開發環節的效率

　　其實，高周轉模式由來已久，最早是2004年左右，萬科以美國帕爾迪為標桿企業，引進了高周轉模式，主要是最大限度地提升資金流動性和使用效率。

　　但早期房企對高周轉的追求沒有那么極致，而碧桂園在設計、報建、工程工期、運營等多個維度上，都做到了前所未有的高度。

　　例如，碧桂園SSGF工業化建造體系，以裝配、現澆、機電、內裝等工業化為基礎，安排主體結構、土建移交裝修、濕作業、外立面工程穿插施工，實現了5天/層的標準層施工節奏，主體封頂后180天達到裝修交付條件，在保障單工序工期的同時，縮短整體建造周期6-8個月。

　　而在報建方面，碧桂園則通過提前設計規劃、與當地政府提前溝通等大量工作前置，最大程度加快報建審批速度，縮短項目開發周期。

　　碧桂園運營中的一系列數字密碼，給行業劃定了一個全新的標準，也刷新了很多房企的認知。

　　二、充分授權的管理風格

　　隨著行業規模的爆炸，房企的管理半徑的擴大。在瞬息萬變的市場中，要抓住風口，必須激活地方公司的經營活力。碧桂園從2013年開始逐步向區域公司放權，增加區域公司拿地、開發、銷售各個方面的自主決策權，總部則退為服務和監督職能。

　　這種充分授權的管理方式，通過對各個區域進行優化整合，每一個區域公司都成為一個“小集團”，成為相對獨立的經營實體。在市場的上升期讓一線在市場競爭中，反應更靈活。

　　不少名不見經傳的房企，學習碧桂園這種“強區域、精總部”的組織架構，充分給一線授權，成為行業黑馬。

　　三、同心共享的激勵模式，提升全員經營思維

　　2015年，2016年中國樓市的爆發，和跟投機制產生巨大的化學作用，碧桂園的組織活力也大爆發。“同心共享”這種激勵模式帶來的巨大效益，“同心共享”項目的平均年化自有資金回報率高達61%，又一次刷新了行業認知。各個房企的交流團，開始排隊到碧桂園總部交流學習。

　　“同心共享”則是項目跟投的合伙人模式，管理層強制投資，員工自愿跟投，碧桂園甚至可以為員工提供低息貸款的配資，幫員工用杠桿撬動更大的回報。

　　“同心共享”之所以產生巨大威力，是因為跟投人都從打工者變成小老板后，整個組織快速完成了從專注效率的“運營意識”到專注利潤的“經營意識”的升級，所有人都為經營負責。碧桂園的成功，讓跟投成為大型房企的標配，也直接推動了“大運營”在行業的熱度，每個老板都開始在自家房企推行“大運營”。

　　在這個階段，行業利潤率持續壓低，行業開始強調更強的經營能力。碧桂園給行業提供了一個新標準，也成為各個房企衡量自家運營水平的標尺。

　　成熟期

　　向濱江等學習深耕和精細化經營

　　目前，房地產行業從激進狂熱的狀態中逐漸冷卻，房價不再上漲，追求利潤、有質量的增長成為行業主流的價值觀。這時候，一類不依靠杠桿依然實現了規模化的房企，開始吸引大家的注意。

　　上周的2020房地產總裁峰會上，共有11位各大房企的總裁作為演講嘉賓，但是出鏡率最高的卻是不在現場的濱江。大部分的房企在分析當下環境和企業應對方法時，都會把濱江作為成功案例來分享。

　　低負債、高利潤、高人效的濱江，給了低杠桿時代的房企，一個學習的樣板。

　　一、中小房企要具備超額盈利的能力

　　東原集團董事長有一個觀點，很有意思：中小房企一定不能被大房企的規模思維帶著走!而是需要在合理規模的基礎之上，去構建一個可持續的超額盈利能力。

　　大房企憑藉規模帶來的成本、品牌和人才優勢，獲得行業平均利潤就可以活得好好的。在這種不平等競爭中，中小房企必須具備高于行業平均利潤的盈利能力。否則，在馬太效應下，中小企業的優質資源會漸漸流失。

　　持續的“超額盈利”如何獲得呢?靠有競爭力的產品和服務。

　　在杭州，濱江和綠城就代表了高端住宅，限價搖號的項目，濱江經常能做到1：20，遠高于周邊項目1：5的比例。在非限價區域，在周邊項目滯銷的情況下，濱江的項目經常溢價20%，還能秒光。

　　因為品牌好、產品好，濱江的營銷成本相當低，營銷成本和管理成本加起來也只有1%，遠遠低于4-5%的行業平均水平，留出了更大的利潤空間。客戶歡迎度帶來的額外收益，讓濱江在單一區域中也活的非常好。

　　二、重視區域深耕的價值

　　在一輪轟轟烈烈的全國化擴張之后，行業突然發現，濱江、建業這些區域深耕的房企，在利潤可觀的同時，規模也同樣實現了快速增長。從他們身上，很多房企開始關注區域深耕的價值。

　　一是長期的客戶品牌積累。很多房企進入新城市，根本不在乎服務和口碑，因為做完這個項目，不知道還有沒有下一個。而深耕房企，服務和口碑會不斷積累，不斷降低企業的銷售成本。

　　二是穩定的合作伙伴關系。在深耕區域，政府部門、合作開發企業、銀行、新聞媒體、總包單位、裝修單位、社會朋友等通過長期合作，可以建立穩定的信任關系。尤其是靠譜的總包，給房企附加了獨特的核心競爭力。

　　三是區域深耕還可以提高組織的運營效率，下面詳細來說。

　　三、提高組織的運營效率

　　最近，“極簡組織”這個詞非?；穑坦饒@已經開始在一些新區域，實驗這種全新的組織模型。

　　所謂“極簡組織”，就是將“小組織”的管理思路做到極致，在每一個組織中保留最少的編制。例如在實驗的新區域，平臺僅配置約10人，每個項目僅配置3人。這幾乎顛覆了房地產行業的組織模式。

　　其實，近兩年關于房企提高人效的討論一直沒斷，人均效能一個億的濱江，自然也成為研究對象。

　　一是一個人兼顧多個項目。由于區域深耕，濱江有一個非常獨特的優勢，就是不需要重復搭班子，團隊可以共用。一個城市只有一個項目，也得搭一個功能相對完整的班子。項目越多，班子人力越能充分利用。

　　比如，一個項目團隊會有兩個負責人，一個正職、一個副職，兩個人還各有一個助理。

　　這個正職會在另2個項目擔任項目負責人;而這個副職如果能力較強，也會兼管一個項目。

　　二是一個人兼顧多個角色。濱江項目人員非常精簡，一人多崗，工程師啥都能干，能對接設計院，還能去政府部門跑手續。相當于，工程兼了半個設計、半個報建，一個人當3個用。

　　做到這種程度，濱江的背后是極致的標準化，和超強的運營效率。在前兩個階段已經掉隊了的房企，想學也學不了。

　　其實，行業發展到現在，各個梯隊房企之間的距離已經拉的非常大。有些房企到現在標準化程度依然非常低，有些房企的運營效率還處于行業初期的發展水平。標桿房企在基礎能力上，已經領先太多，對于大部分成長型房企來說，想要全面對標現在的標桿，已經是不可能的事。

　　標桿的意義，開始更多是作為一個參照，讓老板了解自家房企現在處于哪種階段，搞清楚目前最重要的工作，到底是補產品的課、補運營的課、還是補管理的課。房企學標桿不能盯著具體的產品和服務，簡單的模仿，而是要參照他們補齊能力的短板，在市場中找到自己的位置。(作者：明源地產研究院 蘇兮)

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